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销售目标怎么定?90%的管理者都没做对!

 人参与  2016年6月29日  11:03  分类 : 更多精彩  点这评论

销售,从目标管理开始!销售管理管什么?首先当然是管目标。所有的销售行为,都是围绕目标展开的。职业经理人最怕被老板问起的问题是:“明年的目标定多少?”销售人员最怕被问起的问题是:“这个月的目标完成了多少?” “千斤任务人人挑,人人身上背指标。”

销售目标怎么定?90%的管理者都没做对!

对于销售目标的重要性,应该不用多费一句话。那么,问题来了——销售目标包括哪些要素?怎么定?谁来定? 看似简单的问题,作为管销售的你,真的知道怎么做吗?

一、销售目标不是一个简单的数,而是一张庞大的网

大多不懂精细化营销管理的企业主和职业经理人在定目标时,就弄出个总数,然后牛逼哄哄颐指气使地丢给下面的区域经理,你们去分解吧,目标到人!

然后下面那些糊里糊涂的销售基层管理干部就傻不隆冬地根据行业淡旺季分布情况,把12个月拉出来,对比一下去年的业绩量,照比例分解到每个月。

弱弱地问一句,这样的做法真的对吗?

对!但不完全!

目标不能只从销售额单方面考虑,还要从市场、客户、产品、利润等多维度综合考虑。除了销售额目标,还有市场区域占有目标、市场占有率目标、客户数量目标、客户结构目标、产品占比目标、利润目标……

因此,销售目标是一个体系,不管企业规模大小,若想实现精细化营销管理,以上要素缺一不可。将所有这些因素与时间维度结合起来,就是一张关于销售目标的天罗地网。

二、销售目标怎么定?这是一个系统工程

常规做法:拍脑袋!当然,为了让脑袋拍的更漂亮点,多少会从往年数据堆里扒出一大堆东西来自圆其说。

如果要定得科学一点,那就职业化一点,把年度营销计划做得扎实一点:立足去年的问题,找到数据背后的原因;再结合宏观微观(行业政策走向、供需链结构、市场容量发展态势、竞争格局变迁、企业资源与能力盘点、企业战略调整方向等)各方面要素做个整体全面分析,重新调整策略组合和资源配置计划,理性地定出一个合适的总体目标,最后在做分解。

1、分解到人头:公司(营销部门)总体目标定下来后,首先分解到每片区域/每个人(基本上是一个人负责一个区域)。

2、分解到各层级市场单元:每个省多少,每个市,每个县承担多少任务?哪些是重点区域,哪些是次要区域,心里要有数。存量区域承担多少?增量市场开发多少,分多少量?需要明细。

3、分解到客户:各层级代理商,分别分多少?老客户在去年基础上增降多少?新客户增加多少个?每个大概可以承担多少量?同时考虑客户结构问题:大客户多少?中、小客户多少?各自占多少个百分比?所有数据必须明确。

4、分解到产品:去年各类产品的销售占比数据有没有做过统计?如果没有,赶紧做!还有多少库存需要处理?今年重点推广的产品清单是?核心战略大品的目标额有没有先设定出来?新产品的销量、铺货率有没有预估?没有?还不快定!这样还不够细。如果是我,我会要求每一个销售代表对每个客户所进的产品结构了如指掌,会要求他们给每个客户做出一份年度进货计划表出来,越细越好,要求必须结构明确、数据目标清晰!怎么实现?你天天在市场上跑,还问我?找抽!

5、分解到季/月度:这个就不啰嗦了。

6、利润核算:当营销老总把上面的工作做扎实、做到位之后,把表丢给财务,财务算出来反馈给营销部,没问题的话上交总经理,有问题商讨解决后呈报。

对了,有一点必须提醒:若要真正实现精细化营销管理,一半的工作在财务。没有数据系统做支撑,再牛逼的营销老总也没米下锅。所以,这里啰嗦一句,企业是个有机整体,营销的龙头作用不可忽视,财务、HR、生产、品控的支持也得给力。

上面分享是销售目标制定的传统做法:总——分,自上而下的目标分解。而我真正崇尚的做法是:分——总,自下而上的目标集合。

三、让销售人员自己定目标,自下而上汇总

1、自定目标的优势

首先,员工心理感受更好。

传统的自上而下压任务的做法,对于一线销售人员来讲,他们觉得是公司意志的表达,是一种被动的接受,有一种被强塞的感觉,心不甘、情不愿。

而自下而上自我承诺,是销售人员自我的意愿、自己做主,更具有主观能动性,而且每个人对于别人强塞给自己的东西,骨子里是排斥的,对于自己提出的内容,却具有一种天然的责任感,更愿意去主动承担,对自己负责。

其次,有利于管理。

公司的目标肯定年年递增,而且站在领导的角度,一般都是都好大喜功、饱含水分的。这样的目标一分解下去,销售人员拿到手里一看,心里马上反弹:我X,这么多!?怎么完成啊?然后开始给你找一大堆的理由和借口,什么资源配备不够啊、市场竞争惨烈啊、产品更新跟不上啊、销售思路滞后啊等等,给销售管理者带来无限的困扰。

如果换成自己定目标,那审判权就转移到了管理人员的手上。你报少了,领导可以语重心长地对你说:小王啊,你这个节奏可跟不上公司发展的步伐啊……你报虚高,领导可能会假装热情地来鼓舞和指导你:嗯,不错,敢于挑战自己!同时提醒一下,有没有对你的市场进行合理分析啊……所以,通过这个看似很小的事情,也能让管理人员对下面的人有一个更清晰的认知,可以促进接下来的管理。

还有,当销售人员自己提报的目标确定后,接下来执行的过程中,哪怕再对公司有什么抱怨和不满,也不敢到处叨叨破坏军心,领导一句话就顶死你:兄弟,目标是你自己定的哦!

最重要的是,公司可以通过你报的数字,清晰掌握你下面的市场情况。

上面讲了,定目标不是拍脑袋,填个数字就完事。不管是公司定,还是个人定,都需要合理的依据,区域内的客户数量、客户结构、淡旺季特征、客户物流成本、市场竞争态势、产品需求倾向等等。让销售人员自己定目标,这些基本的原则和方法同样要用,而且让听得见炮火的人、最了解实际情况的人来使用这些方法和原则,最终提报的数据体现了市场的实际情况,让公司对一线有了更深入的了解。

2、怎么定?

第一步:底层自定

底层销售人员根据去年个人业绩贡献与目标完成情况、责任市场具体情况,制定个人月度、季度、年度目标,并明确每个客户、每类产品的业绩目标,提交给上级。需要考虑的要素上面已经有详细介绍,这里就不重复啰嗦了。

第二步:逐级汇总

销售管理人员根据下属人员各人提交的情况进行分析,合理修正目标,逐级汇总,最后统一汇总到销售老总手上。

第三步:目标敲定

销售老总根据获得的信息资料,总体分析目标是否合理,是否符合公司的增长率要求,是否达到公司的战略目标,如果存在差异,做全面调整,并呈报总经理审核批准。

第四步:目标下达

将最终确定的目标下达下去,让每级、每个销售人员签订任务承诺书,正式认领个人销售目标。

结语:从自上而下的目标分解,到自下而上的目标集合,看上去只是顺序颠倒,本质上却是管理思想的根本性颠覆。让听得见炮火的人制定目标,给一线销售人员赋予简单权利,让每个人对自己负责。你,做对了吗?

本文作者:梁征坡

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